¿Qué es la estrategia? (Ensayo) Michael Porter

Dentro del escrito el autor nos muestra 5 puntos con los cuales se pueden establecer estrategias y nos explican cuáles y cómo pueden ser, las estrategias para cada una de las empresas de acuerdo alsector o de acuerdo a su estado actual teniendo en cuenta aquello que quieren lograr.  Estos puntos serán descritos a continuación.

I. La eficacia operacional no es estrategia

Dentro de este autor nos plantea que las empresas y sus ejecutivos han venido planteando nuevas reglas y jugando jugando con ellas de acuerdo al movimiento de los mercados las prácticas que deben tener para lograr éxito en su actividad.

Las exploraciones los han llevado a eliminar algunas ideas las cuales ya se creían establecidas entre los mercados,  esto debido a la globalización y la dinámica que manejan actualmente los mercados, y algunas de las cuales al ser eliminadas o al ser implementadas nuevamente de manera rigurosa han llevado a varias empresas a la quiebra o la destrucción, por tanto es necesario conocer la manera que pueden influir este tipo de ideas dentro de la compañía y su funcionamiento.

La ambición de las empresas por volverse más ligeras y ágiles en sus operaciones y en su respuesta al mercado los ha llevado no distinguir entre la eficacia operacional y la estrategia. A pesar de que han sido muchas las herramientas de gestión que han surgido como la tercerización, la colaboración con socios, la reingeniería entre otras y que han sido de gran ayuda en la gestión de las empresas también hay muchas otras empresas que se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas de una rentabilidad sustentable.
Y poco a poco este tipo de herramientas han sustituido las estrategias de la compañía las cuales son el camino para la consecución de sus objetivos. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todo sus frentes, se apartan más de las posiciones competitivas viables.
La eficacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeño Superior todas las empresas realizan distintas actividades con el fin de desempeñarse mejor que sus rivales sí tener en cuenta en ocasiones qué es importante mantener una diferenciación sobre el mercado.
Eficacia operacional significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales están si es una combinación entre eficacia y eficiencia aunque no se limita únicamente a la eficiencia.
El posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente.
En pocas palabras la eficacia operacional es la optimización de los recursos generando mayores beneficios tanto para la empresa como para sus clientes y su entorno.

Un ejemplo de esto fue lo realizado por la industria japonesa en la década de los ochentas los cuales pudieron disminuir el costo de aumentar la diferenciación en forma simultánea lo que se conocía como verdaderos resultados trade-off entre defectos y costos.
Perfeccionamiento constante eficacia operacional, es necesario para lograr una rentabilidad sin embargo por lo general no es suficiente. Esto debido a que las buenas prácticas de funcionamiento son fáciles de imitar por sus competidores.
Otra de las razones por las cuales la eficacia operacional es insuficiente para las empresas es debido a la realización de benchmarking, lo cual contribuye a que las empresas se asemejan más entre sí en sus operaciones lo cual les pone en igualdad de condiciones para competir haciendo que sus utilidades no sean las esperadas el resultado es una competencia de suma cero, precios estacionarios o decrecientes, así como presiones sobre los costos que hacen peligrar la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia descansa sobre actividades única

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
Para esto lo tornos por ejemplo dos empresas Southwest IKEA las cuales se muestran en un negocio totalmente diferente, enfocado directamente en sus clientes y las necesidades de estos lo que genera una cadena de valor que se acomoda a lo que buscan los clientes a los que quieren llegar.

La posición estratégica surgen de tres Fuentes distintas que no se excluyen mutuamente y amino se superponen entre ellas encontramos el posicionamiento basado en la variedad el cual a diferencia de diferencia de otras compañías prefieren especializarse en una sola línea de producción o servicio, lo cual las diferencias les haga prestar un mejor servicio a sus clientes, otras de posicionamiento basado en las necesidades el cual como su nombre lo indica se enfoca en las necesidades de los clientes ya sean necesidades permanentes o de acuerdo a la situación en la que se encuentra, como iniciar un viaje o algún otro tipo de proyecto. El tercer tipo de posicionamiento es el posicionamiento basado en el acceso, este puede prender de la ubicación geográfica, el número de clientes o cualquier otro parámetro que requiera un conjunto distintivo de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.
Cualquiera que sea la base a utilizar el posicionamiento exige un conjunto de actividades hechas a la medida, porque siempre dependerá de las diferencias en el lado de la oferta es decir diferencias en las actividades sin embargo el posicionamiento no siempre depende de las diferencias en el lado de la demanda es decir del cliente.
La diferencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes para los rivales el mismo conjunto de actividades fueron mejor para generar todas las variables satisfacer todas las necesidades y el de poder acceso a todos los clientes las empresas podrían desplazarse fácilmente entre estos conjuntos de actividades y la eficacia operacional determinaría el desempeño.

III. Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs

Elegir una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable una posición valiosa llamará la atención de las empresas establecidas Quién es probablemente la imiten de dos formas posibles.
Uno de estos es la igualación con el ánimo de superar a un rival y la otra es la de abarcar distintos mercados.
Una posición estratégica no sustentable A menos que existan Trade off. Esto quiere decir que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa.

Los tres of gran necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse abarcadora e imitadores.

Igualmente hay que hay que prestar atención al tipo de trade-off que se vaya a utilizar ya que puede destruir valor a una actividad si su complejidad es mayor a la que requiere, por tanto es necesario analizar la actividad el objetivo al cual se quiere llegar con el fin de poder implementar el mejor trade-off para la marca o compañía.
Los trade-off surgieron de los límites para la coordinación y el control interno al optar decididamente por competir de una manera y no de otra, los altos ejecutivos dejaron claras las prioridades de la organización, por el contrario las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de los clientes se arriesgan a generar confusión dentro de la organización, a medida que los empleados intentan tomar decisiones operativas cotidianas sin un marco de referencia definido.

IV. El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad

Las alternativas de posicionamiento determinar no sólo que actividades realizar realizará una empresa y como configurar las actividades individuales sino que también como estas actividades se relacionan entre sí, mientras que la eficacia operacional consiste en lograr la excelencia en actividades o funciones individuales, la estrategia consiste en combinar las actividades.

Por su parte el calce aleja los imitadores al crear una cadena que es resistente como lo es su eslabón más fuerte.

El calce es un componente de ventaja competitiva mucho más fundamental de lo que muchos comprenden, el calce es importante porque las actividades diferenciadas a menudo se afectan entre sí, por ejemplo una fuerza de ventas sofisticada, otorgó una mayor ventaja sobre el producto de una empresa que incorpora tecnología de primera calidad y su enfoque de marketing hace hincapié en la ayuda y el soporte al cliente.

Hay tres tipos de calce, aunque no se excluyen entre sí el primero de estos es la coherencia simple entre cada actividad y la estrategia general. La coherencia asegura que las ventajas competitivas de la actividad se acumulen, no se debiliten ni se anulen, facilitan la comunicación estratégica con los clientes empleados y accionistas y mejora la implementación gracias a la uniformidad los criterios dentro de la empresa.
El calce de segundo orden se produce cuando las actividades se refuerzan, este consiste en el refuerzo directamente de las actividades claves para el éxito del producto dentro del mercado ya sea en marketing o en punto directamente de su producción o calidad.
El calcio y tercer orden es la optimización del esfuerzo
La coordinación y el intercambio información en todas las actividades con el fín de eliminar la redundancia y minimizar los esfuerzos malgastados constituyen los tipos más básicos de optimización de la fuerza aunque también hay niveles más altos, la elección de los diseños de productos por ejemplo puede eliminar la necesidad del servicio posventa o permitir que los clientes realicen actividades de servicio ellos mismos, igualmente la coordinación con los proveedores o canales de distribución puede eliminar la necesidad de algunas actividades internas, como la capacitación al usuario.
En los tres tipos de calce el todo es lo más importante que cualquiera de las partes, la ventaja competitiva nace el sistema completo de actividades, el ajuste entre las actividades disminuye el costo aumenta la diferenciación de manera sustancial, más allá de eso el valor competitivo de las actividades individuales no puede disociarse del sistema o de la estrategia.
El caso estratégico muchas actividades el fundamental no sólo para la ventaja competitiva sino también para sustentar dicha venta ya que para los rivales es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que sólo imitar una única actividad o enfoque lo que lleva las nuevas empresas que traten de reposicionarse o abarcar a reconfigurar muchas actividades.
Si una empresa cuenta con más calces de segundo y tercer orden más sustentables era su ventaja frente a los competidores.
Lograr un calce es difícil porque requiere la integración de decisiones y acciones en muchas unidades independientes.
El calce entre las actividades de una empresa crea presiones e incentivos para mejorar la eficacia operacional, lo que dificulta más la imitación, el calce implica que el mal desempeño de una actividad mejora el desempeño en otra de tal manera que las debilidades quedan a la vista y son más susceptibles de ser corregidas.

V. Redescubrir la estrategia

Generalmente se considera que las amenazas a las estrategias de la empresa provienen de fuera debido a cambios de tecnología o al comportamiento de los competidores aunque los cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo proviene del interior de la empresa, una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, los errores organizacionales y en especial al deseo de crecer.
Muchos ejecutivos secuestran desorientados en relación con la necesidad de elegir cuando muchas empresas operan lejos de la frontera de la productividad los trade-off parecen ser innecesarios. En ocasiones debido a la dinámica del mercado muchos ejecutivos están reemplazando las estrategias por algunas nuevas ideas los cuales en muchos casos por ser nuevas no significa que sean buenas y sanas para aplicarlas dentro de la compañía, si bien es cierto que pueden ser aplicadas para algunas empresas se debe analizar qué tan aplicables pueden ser ala Situación actual de la empresa a la hora en que se desempeña y que tanto puede aportar a la obtención de la alta rentabilidad.
Entre todos los demás influencias el deseo de crecer tele tal vez el efecto más nocivo sobre la estrategia, los trade-off y los límites parecen restringir el crecimiento para atender a un grupo de clientes y excluir a otros por ejemplo imponen un límite real o imaginario en el crecimiento de los ingresos. Las estrategias orientadas a la amplia clientela y que hacen hincapié en los precios bajos conducen a una pérdida de ventas a los clientes sensibles a las prestaciones o al servicio, los factores de diferenciación hacen que se venda menos a los clientes sensibles a los precios.
Aceptar concesiones y contradicciones con el fín de crecer debilitará la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus verdades a clientes objetivo iniciales. Los intentos por competir de varias maneras simultáneas crean confusión y menoscaban la motivación y el enfoque en la organización.
Al disminuir las utilidades las empresas consideran que la solución es aumentar los ingresos muchos cultivos son incapaces de tomar decisiones y consecuencia la empresa se embarca una nueva ronda de ampliaciones y concesiones a menudo sus rivales se igualan hasta que la separación rompe el ciclo y se produce una función a una reducción al posicionamiento original.
Para un crecimiento rentable se de profundizar en una posición estratégica más que en ampliar la o en comprometer la no los métodos es Buscar ampliaciones de la estrategia que palanca en el sistema de actividades existente al ofrecer prestaciones de servicios que sería imposible o costos para los rivales igualar de forma independiente. Se realizará un análisis de las actividades, características formas de competencia que sean factibles o menos costosas para ello, en vista de las actividades complementarias que la empresa se realiza.
Profundizar una posición implica diferenciar una de las actividades de la empresa fortalecer el calcio y comunicar mejor la estrategia los clientes que deberían valorizar,  sin embargo muchas empresas sucumben a la tentación de fomentar un crecimiento fácil agregando prestaciones productos o servicios llamativos sin evaluarlos ni adaptarlos a su estrategia.
La globalización con frecuencia permite un crecimiento coherente con la estrategia abriendo mayores mercados para una estrategia enfocada, a diferencia que la expansión a nivel nacional es probable que el crecimiento internacional apalanqe y potencie la posición exclusiva e identidad única de una empresa.
La figura de Liderazgo es muy importante entre organización debido a la necesidad de tomar decisiones y trade-off para el logro de las metas y objetivos de la compañía.
El papel del líder sin embargo es más amplio y mucho más importante, el sistema general es mucho más que la supervisión de funciones individuales. Su esencia es la estrategia: definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa hacer trade-off y forjar el calce entre las actividades, el líder debe establecer la disciplina para decir a que cambios del sector y a cuales necesidades de los clientes responder a una empresa, al mismo tiempo que evita las distracciones organizacionales y mantiene la diferenciación.
La estrategia hace que las decisiones sobre lo que no hay que hacer sean tan importantes como las decisiones sobre lo que sí se va a hacer, de hecho, poner límites es otra función de los líderes.
Mejorar la eficacia operacional es una parte necesaria de la gestión pero no es estrategia, al confundirla los ejecutivos han retrocedido involuntariamente a una forma de pensar acerca de la competencia que está llevando a muchos sectores hacia la convergencia competitiva, lo que no es conveniente para nadie y tampoco es inevitable.

En conclusión la estrategia es una combinación de diferentes factores entre los cuales se encuentran, tanto factores operativos como administrativos y el liderazgo, de acuerdo a las necesidades de la compañía sus objetivos y el mercado actual sin dejar de lado las nuevas ideas y tecnologías que puedan ser beneficiosas para optimizar los recursos, disminuir costos y lograr aumentar la rentabilidad de la compañía.